Unternehmen profitieren von Mitarbeitende über 50+

Durch Weiterbildung von Mitarbeitenden über 50 profitieren

Betriebliche Konzepte für ältere Arbeitnehmende und der Beitrag der Hochschulweiterbildung

In der Zeitschrift «zoom» der Universität Bern, Zentrum für universitäre Weiterbildung ZUW, erschien in der Ausgabe Nr. 7 / 2017 ein Bericht über eine wissenschaftliche Studie zur Weiterbildung 50plus von Norbert Thom. Demnach werden ältere Arbeitnehmende innerhalb der Schweizer Erwerbsbevölkerung Anteile gewinnen. Gleichwohl erfahren sie in der Arbeitswelt nicht die ihr gebührende Wertschätzung. In den Betrieben werden ihnen oft keine weiteren Karriereperspektiven oder neuen Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Norbert Thom fordert eine Abkehr von diesem «Defizitmodell des Alterns» und nennt konkrete Konzepte zur Verbesserung der Lage. Gute Chancen sieht er in neuen Arbeitszeit- und Karrieremodellen sowie in der altersgerechten Weiterbildung. Hoch- und Privatschulen sollten ein entsprechendes Weiterbildungsangebot ausbauen und dabei ihre Weiterbildungskompetenz optimal nutzen.

1. Die Ausgangslage

Die zunehmende Bedeutung älterer Erwerbspersonen liegt in der demographischen Entwicklung (Zuwachs an Beschäftigten mit mehr als 50 Lebensjahren). Gleichzeitig zeigt sich ein relativer Rückgang der jüngeren Arbeitnehmenden. Aufgrund der Volksabstimmung zur Masseneinwanderungsinitiative war seit 2014 der Druck entstanden, inländisch vorhandenes Arbeitskräftepotenzial besser auszuschöpfen (Frauen und ältere Personen). Gegen die Diskriminierung von älteren Personen richten sich konkrete Massnahmen. So sollte auf unnötige Altersangaben (z. B. Nennung eines Höchstalters) in Stellenanzeigen verzichtet werden. Hingegen sei nichts dagegen einzuwenden, wenn Arbeitsvermittlungsagenturen auf die langjährigen Erfahrungen älterer Arbeitssuchender hinweisen.

2. Ist-Zustand in Betrieben

Als langjähriger Beobachter des schweizerischen Arbeitsmarktes stellt Norbert Thom folgende Beobachtungen fest:

• geplante Weiterentwicklung scheint von älteren Arbeitnehmenden wenig beabsichtigt zu sein

• Realität: Frühverrentungspraxis 

• Pensionierung vor dem 65. Lebensjahr wird betrieblicherseits aktiv gefördert und obendrein finanziell «versüsst». Selbst Gewerkschaften bevorzugen die Frühverrentung anstelle von Entlassungen

• Entscheidungsträger unterstellen unter anderem, ältere Personen seien unflexibel, wenig kreativ und veränderungsunwillig

• Oder, ab beruflichem Karriereende mit dem 45. Lebensjahr hätten diese nur noch selten eine weitere Perspektive

• Subjektiv vermuten manche Entscheidungsträger, eine Investition in die berufliche Entwicklung der älteren Personen lohne sich nicht mehr, zumal diese wahrscheinlich frühzeitig in Rente gehen werden. 

3.  Ältere Mitarbeitende in der wissenschaftlichen Debatte

In wissenschaftlichen Publikationen zeichne sich ein anderes Bild von den Fähigkeiten und Potenzialen älterer Personen ab. Zwar gäbe es altersbedingte Verluste in der Leistungsfähigkeit. Diese Verluste liessen sich jedoch kompensieren, durch die grössere Erfahrung, die breitere Wissensbasis, eine starke berufsbezogene Motivation und die inzwischen verbesserte körperliche und kognitive Leistungsfähigkeit vieler älterer Personen. Als weitere positive Merkmale älterer Personen werden die Arbeitsdisziplin / Arbeitsmoral und das Qualitätsbewusstsein genannt. Diese Merkmale (allgmein und nicht im Einzelfall gesehen) können sogar einen Mangel an Flexibilität der altersfortgeschrittenen Personen kompensieren.

4. Ältere Beschäftigte im betrieblichen Kontext

Negativ stigmatisierende Sichtweisen auf ältere Personen sind noch weit verbreitet. Das führe bei Personalabbaumassnahmen dazu, sich von älteren Beschäftigten zuerst zu trennen. In der schweizerischen Arbeitsmarktstatistik liesse sich im Übrigen nachweisen, der Anteil der Erwerbstätigen bei den über 55-Jährigen nimmt im Vergleich zu jüngeren Personengruppen ab.* Damit stehe die betriebliche Praxis teilweise im Widerspruch zu den Erkenntnissen der Altersforschung.

* Moser / Egger /Thom 2008; Höpflinger 2009.

Frau Cornelia Klossner führte in einer Berner Forschungsarbeit (Dissertation 2015) in der Schweiz vier intensive Fallstudien durch, wie Karrieren in der Lebensmitte gestaltet werden. Sie recherchierte bei einem Global Player, einer mittelgrossen Tochterunternehmung eines internationalen Konzerns, bei einem grossen Verein im Verkehrsbereich und in der öffentlichen Verwaltung einer Schweizer Stadt mit vielen Einwohnern. Dazu realisierte sie 45 Interviews mit Experten aus der Linie und dem Personalmanagement der genannten Institutionen sowie mit Personen, die sich selbst in der Lebensmitte befanden (etwa um das 45. Lebensjahr). Die Interviews wurden problemzentriert gestaltet, vollständig transkribiert und nach den Regeln der qualitativen Forschung ausgewertet. 

4.1. Prägung durch Normen

Eine wichtige Erkenntnis der Forscherin bestätigt, die normative Ebene (Einstellungen, Werte, Normen) der Entscheidungsträger prägt stark das konkrete Verhalten bei altersorientierten Massnahmen. Der «Mindset» der Führungskräfte (deren Stereotypen, implizite Annahmen im Bezug auf das Älterwerden) und die real gelebte Kultur der jeweiligen Institution sind dominante Einflussfaktoren auf die Praxis in der Arbeitswelt. Aufschlussreich sind die Selbsteinschätzungen der interviewten älteren Personen. Im Vergleich zu früheren Lebensphasen stellen sie subjektiv bei sich fest: 

• Sie hätten mehr emotionale Stabilität erreicht, seien abgeklärter und stressfreier geworden

• Sie bescheinigen sich selbst viel Pflichtbewusstsein und Gewissenhaftigkeit

• Sie wären nunmehr hilfsbereiter und in ihrem Verhalten weniger wettbewerbsorientiert

• Ausserdem könnten sie sich inzwischen besser organisieren und fokussieren. 

• Recht selbstkritisch gestehen sie zugleich ein, sie seien in der aktuellen Lebensphase weniger offen für neue Erfahrungen und tendierten eher zum bewahrenden Verhalten.

In diesen Fallstudien verfestigte sich der Eindruck, dass ältere Personen mit höherem Ausbildungsniveau bestrebt sind, ihre weitere berufliche Karriere «in eigener Sache» an die Hand zu nehmen, also weniger abhängig von Entscheidungen des Managements und der Personalverantwortlichen zu werden. Auch bestätigte sich die Befürchtung nicht, dass diese Personengruppe im weiteren Berufsleben bis zur Pensionierung noch viele Arbeitgeberwechsel plane. Für diese Erwerbspersonen ist die Beschäftigungssicherheit besonders wichtig. Man realisiere immer stärker, dass die Verantwortung für die weitere berufliche Entwicklung auf die älter werdende Belegschaft verschoben werde. Daraus liesse sich schliessen: Der traditionelle implizite «psychologische Kontrakt»** der gegenseitigen Loyalität von Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden werde immer mehr erodiert. 

** Spektrum.de, Psychologischer Kontrakt, bezeichnet die wechselseitigen Angebote und Erwartungen von Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden. Die grundlegende Annahme besteht darin, daß formale, juristische Arbeitsverträge durch implizite psychologische Verträge ergänzt werden, die beispielsweise Aufstiegserwartungen oder Leistungsbereitschaft betreffen. Diese impliziten Verträge können aus mündlichen Vereinbarungen oder Ankündigungen, aber auch aus organisationsspezifischen Ereignissen abgeleitet werden wie beispielsweise der Personalpolitik im Fusionsprozess. Je informeller und impliziter diese Verträge sind, desto eher werden sie von den Vertragspartnern mit unterschiedlichen Erwartungen gefüllt.

Erstaunlich war schliesslich, welche hohe Anziehungskraft die traditionelle Karriere des hierarchischen Aufstiegs bei den interviewten Personen im schweizerischen Kontext nach wie vor hat. Es ist offensichtlich die von aussen am besten erkennbare Karriere mit Status- und Einkommenszuwachs!

4.2 Mögliche Handlungsfelder für die Entwicklung älterer Erwerbspersonen

Norbert Thom empfiehlt das Potenzial älterer Personen besser zu nutzen. Sein Resultat sollte in eine neue Alterskultur verankert werden. Ältere Personen wären nicht bloss als «Kostenfaktor» zu betrachten (höherer Lohn und grössere Sozialversicherungsbeiträge), sondern als förderungswürdige Gruppe der Arbeitnehmenden zu behandeln. 

Die betrieblichen Entscheidungsträger sollten alle zumutbaren Anstrengungen unternehmen, die individuelle Entwicklung eines alternden Beschäftigten besser einzuschätzen und wertzuschätzen. Konkret: Durch spezielle Standortgespräche, Personalumfragen, regelmässige Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnengespräche sollten die Führungskräfte und Personalverantwortlichen ihre Erkenntnisse über die vorrangigen Bedürfnisse und die Potenziale der Älteren verbessern. 

Die Karriereförderung ab der Lebensmitte kann als komplexe Managementaufgabe bezeichnet werden, die letztlich von der obersten Führungsebene zu tragen wäre. Die Gesamteinschätzung der Forscherin Frau Klossner nach Auswertung aller Interviews war, dass in den vier genannten Fallunternehmen für die Personen in bzw. nach der Lebensmitte leider keine solide Basis für eine langfristige und verlässliche Karriereplanung gegeben war.

4.2.1 Ansatzpunkte für neue Karrieremodelle: ein Paradigmawechsel

Zukünftig sollte es zu einer Abkehr von rein traditionellen Karriereformen kommen, welche allzustark den ranghierarchischen Aufstieg sowie einen starren (linearen, schnurgeraden) Verlauf der Berufstätigkeit betonen. Eine Alternative sind altersdifferenzierte Karrieren. Hierbei erfolgt die Arbeitsgestaltung nach den individuellen Anliegen und Kompetenzen der älteren Person, was ihre Produktivität und Leistung steigern kann. Die weiter unten noch zu konkretisierenden Standardmodelle passen in ihrer Reinform nicht für alle Arbeitnehmenden. Daher wäre eine individuelle Gestaltung von Karrieren zu fordern (vgl. u. a. Kluge 2009), auch wenn dies mit einigem Aufwand verbunden sei. Die Mischformen und individuellen Pfade rechtfertigen jedoch das Engagement der Mitarbeitenden und wirken sich positiv aus. Eine weitere Alternative wäre eine altersdynamische Karriere. Zu fordern wäre eine Verlängerung der mittleren Karrierephase mit neuen Herausforderungen («Vorkommnissen», vgl. ähnlich Baetson 2005), in Projektaufgaben, Sondereinsätzen oder ein Stellenwechsel. Dabei ist auch die Eigeninitiative der Beschäftigten einzufordern. Sie sollten aktiv und konstruktiv mitdenken, welche neuen Konstellationen sie aus einer gleichförmigen Plateauwanderung bis zum Pensionsbeginn herausbringen und anregende Impulse vermitteln könnten.

4.2.2 Drei generelle Konzepte für eine Neuausrichtung

Das erste Konzept sind flexible Arbeitszeitmodelle der komplexeren Entwicklungsstufe (Lebensarbeitszeitsysteme). Über ihr ganzes Arbeitsleben verteilt, hätten Arbeitnehmende Wahlmöglichkeiten zwischen Bildung (Aus- und Weiterbildung), Erwerbstätigkeit und Freizeit. Üblich ist heute allenfalls Jahresarbeitsmodelle und für einige Personengruppen Sabbaticals, die zeitlich angespart und zum Teil selbst finanziert werden müssen (z. B. Gartmann 2017).

Alternativ die gleitende Pensionierung. Dabei handelt es sich um die Abkehr vom zeitpunktbezogenen abrupten Ausscheiden aus dem Erwerbsleben. Neu einzuführen wäre der sukzessive Übergang in den Ruhestand. Er vollzieht sich über einen längeren Zeitraum und kann auch die landesüblichen ordentlichen Pensionsaltersgrenzen überschreiten. Die älteren Arbeitnehmenden reichen den «Stab» gleitend an jüngere Nachfolger weiter (Staffettenmodell), springen ein, wenn die Nachfolger krank oder in Ferien sind (Springermodell), stellen sich als Praxisausbilder für jüngere Kollegen oder als Trainer für Kunden zur Verfügung, übernehmen als Sonderbeauftragte bestimmte Spezialaufgaben oder wechseln in eine Beraterrolle (Senior Consulting Modell bei Oertig / Zölch 2017).

Das zweite Konzept betrifft differenzierte Karrieremodelle. Die Führungslaufbahn wird es immer geben. Sie ist gekennzeichnet durch einen Aufstieg im Organigramm (höhere Hierarchiestufen). Die Führungskraft hat Führungsverantwortung (vgl. Thom 2015) für die ihr zugeordneten (unterstellten) Personen. Eine in jüngerer Zeit entwickelte Alternative ist die Fachlaufbahn (auch Expertenlaufbahn genannt). Der «Aufstieg» basiert auf einer Zunahme von Expertenwissen (z. B.: Experte, Seniorexperte, internationaler Experte) und nicht in einer Zunahme von unterstellten Personen bzw. Organisationseinheiten. Gut realisierbar ist die Fachlaufbahn beispielsweise in Fachbereichen wie: Forschung und Entwicklung, bei Funktionen im Rahmen der Informationstechnologie, in Rechts- und Steuerabteilungen. 

Bei der Variante der Projektlaufbahn übernimmt der Beschäftigte zeitlich befristete Fach- oder Führungsfunktionen in komplexen sowie neuartigen Aufgabenbündeln (Projekten). Angesichts vieler Innovations- und Wandlungsprojekte in der

Arbeitswelt nehmen die Gelegenheiten für derartige temporäre Projektkarrieren zu. Noch relativ wenig verbreitet sind Bogenlaufbahnen. Wir gehen in diesem Modell davon aus, dass der berufliche Höhepunkt (rang- und salärmässig) in einer erweiterten Lebensmitte erreicht wird. In der Schlussphase der Berufslaufbahn erfolgt ein bewusster und freiwilliger «Rückschritt» wie beispielsweise das Verlassen einer sehr fordernden Führungsposition zugunsten einer internen Berater- oder Coachfunktion ohne Linienverantwortung.

Das dritte Konzept ist die Weiterbildung. Eine gezielte Auswahl der Weiterbildungsmassnahme vorausgesetzt, ist hiermit eine Möglichkeit zur Aufrechterhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit gegeben. Gewisse Defizite des Älterwerdens (siehe oben) können durch Weiterbildung kompensiert werden (z. B. Erhaltung der Lernfähigkeit) und neue Stärken (z.B. konzeptionelles Denken) lassen sich durch Weiterbildungsaktivitäten ausbauen. Die Weiterbildungsformen sind ausserordentlich vielfältig (am und ausserhalb des Arbeitsplatzes, inner- und ausserbetrieblich, formell und informell etc.). Die Hochschulen haben in den letzten beiden Jahrzehnten die Weiterbildung als eine Kernaufgabe (vgl. Thom 2016) erkannt und ein grosses Angebot entwickelt. Aus der Sicht des Verfassers sind sie  am besten dazu in der Lage, die in diesem Beitrag angedeuteten Erkenntnisse der Alters-, Lern- und Karriereforschung in ihren Weiterbildungsangeboten umzusetzen (glaubwürdiger Transfer der Forschungsimplikationen).

Eine Erkenntnis ist z. B.: Ältere Erwachsene lernen besserdurch aktiven Erfahrungsaustausch und gegenseitige Beratung. Die Teilnehmenden vernetzen sich untereinander und vermitteln sich gegenseitig Wissen und Kompetenzen. Die Hochschulen sollten bei der Weiterbildungsprogrammgestaltung Kooperationen mit fortschrittlichen privaten und öffentlichen Arbeitgebern anstreben. Damit kommt es zu einer fruchtbaren Koppelung zwischen Bildungs- und Beschäftigungssystem. Die Chancen der Hochschulen auf dem Weiterbildungsmarkt sind besonders bei Personen mit höherem Bildungsabschluss gut. Tendenziell gilt: Je höher der primäre Bildungsabschluss ist, desto reger die Weiterbildungsbeteiligung (vgl. den statistischen Beleg bei Campiche / Kuzeawu 2017).

Oft zögern traditionelle Arbeitgeber, Personen über 50 Jahre noch Weiterbildungsmassnahmen mitzufinanzieren. Aus der Generationenforschung wissen wir, dass Angehörige jüngerer Personengruppen (z. B. die Generation Y, ab 1980 bis etwa zur Jahrtausendwende geboren) viel häufiger einen Arbeitgeberwechsel ins Auge fassen (vgl. Thom / Hubschmid 2012). Auch die Einsichten aus der oben erwähnten Berner Dissertation (Klossner 2015) zeigen eher das Beharrungsvermögen der älteren Beschäftigten. Nach einer Weiterbildungsmassnahme kann generell bei den über 50-Jährigen mit einer beachtlichen Verweildauer beim bisherigen Arbeitgeber gerechnet werden. Die vom Arbeitgeber – zumindest teilweise – finanzierte Weiterbildungsmassnahme wird sich daher lohnen. Sie ist eine Investition ins Humanvermögen, die gute Rückflüsse in Form von Engagement und produktiver Leistungserbringung haben wird.

Sogar formelle Weiterbildungsabschlüsse können für Personen, die das 50. Lebensjahr schon vollendet haben, sehr sinnvoll sein. Der Verfasser plädiert besonders in diesem Fall dafür, die Weiterbildung in ein Dreisäulen-Modell der Personalentwicklung (Thom 2007) einzubetten. Die Säule «Bildung» (Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung) ist mit der Säule «stellenbezogene Massnahmen» (z. B. Laufbahngestaltung, siehe oben) und der Säule «informatorische Grundlagen»

(z. B. Leistungs- und Potenzialbeurteilungen) sehr gut abzustimmen. Ein aktuelles Beispiel ist das Certificate of Advanced Studies (CAS) für General Management auf Stufe Verwaltungsratsmitglieder, das die Universitäten Bern und Rochester (USA) gemeinsam anbieten. Die Kernkompetenzen von Verwaltungsräten werden mit Fokus auf die spezifischen Bedürfnisse von kleinen und mittelgrossen Unternehmen (KMU) vermittelt (vgl. www.certifiedboardmember.ch [Zugriff: 21.03.2017]). Es kann sich daher für ein Unternehmen lohnen, mit Weiterbildungsmassnahmen sich kompetente und nachhaltige Man-oder Womanpower aufzubauen.

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