Veränderungen gestalten

Veränderungen gestalten

Textauszug aus der neuen H+I-AUSLESE, das Magazin des Schwyzer Wirtschaftsverbands

Autor: Axel B. Bott

Changemanagement oder auch Veränderungsmanagement ermöglicht, im Ausweg aus Krisen eine neue Orientierung und ein effizienteres Wirtschaften zu entwickeln. Oder es ermöglicht als eine gepflegte Veränderungskultur stetige Anpassungen an jeweils nützliche Ergebnisse.

Nichts bleibt, wie es mal war. Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen orientieren sich in der Regel an bekannt gültigen Rahmenbedingungen. Diese können von heute auf morgen ändern (z.B. COVID-Krise), selbstverschuldet oder nicht, bedingt durch Einflüsse Dritter, grundlegende Marktveränderungen, Umsatzeinbrüche, neue Gesetze, einen nicht mehr passenden Standort oder eine plötzlich vakante Nachfolgeregelung. Kurzfristige Ereignisse wie ein Brandschaden, ein Ausfall von Anlagen, Mitarbeitern oder Lieferketten lassen sich über ein waches Betriebsmanagement regulieren. Aber: Einflüsse mit erkennbarer Gefährdung von strategischen Ergebniszielen erfordern ein umfassenderes Handeln. Wenn ein «Weiter so wie bisher» die Sackgasse vergrössert und nicht wesentlich Strukturen ändert, sind generelle Organisationsänderungen angesagt. Das ist der Augenblick, sich für ein Veränderungsmanagement (Changemanagement) zu entscheiden und sich auf einen disziplinierten Prozess einzulassen.

Was kann ein Change- oder Veränderungsmanagement?

Es geht um tief greifende Veränderung von Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen. Selbst wenn Führungskräfte und Mitarbeiter am Bestehenden festhalten wollen, kommen sie um Veränderungen nicht herum. Meist scheitern in der Praxis viele Changeprojekte am Widerstand der Belegschaft. Oder Führungskräfte treten nicht konsequent auf, Hierarchien und Regeln werden nicht eingehalten oder Rahmenbedingungen werden nicht beachtet. Gerade darin braucht es eine verlässliche Auslegeordnung und ein angepasstes Kontrollsystem, an das sich alle Beteiligten halten – oder aus dem System genommen werden, bevor sie schaden.

Die Organisation einer Veränderung ist komplexer als die Organisation eines Betriebs in einer stetig ausbalancierten Kontinuität. Aber auch ein ruhig dahinfliessendes Gewässer kann von unvorhersehbaren Ereignissen ins Schäumen kommen. Konträre Machtpole, verschiedene Ansichten oder unerwünschte Rückkopplungsprozesse setzen unvorbereitet Veränderungen in Gang. In einer lernenden Organisation agieren stetig Erfahrungen, Praxis, Wissen und Dazulernen. Entscheidend ist dabei der Fokus auf die eigene Unternehmens-, Marken- und Produktidentität. Das reine Kopieren einer optimalen Organisation erweist sich als kontraproduktiv und stärkt nicht die alleinstellende Leistungsstärke einer Organisation (eine Schwachstelle der Plagiatsindustrie, die dadurch nur das Original noch besser macht).

Veränderungsdruck oder gleitende Veränderungskultur

Nachfolgend sind aus einer Fülle von Möglichkeiten drei Veränderungstypologien beschrieben. Veränderung einer Organisation aus einer Krise, Veränderung einer Organisation als kontinuierlich gelebte Firmenkultur, bei der es erst gar nicht zu Krisen kommen soll, oder die Veränderung von Personen, die Organisationen prägen. Im ersten Fall entsteht über das Krisenmanagement ein Ausweg durch eine konstruktive Neuorientierung. Dazu sind zwingende Veränderungsprozesse einzuhalten. Um wieder auf Kurs zu kommen, führt ein starker Skipper an Bord eines generell seetüchtigen Schiffs eine leistungsmotivierte Mannschaft. Ist das nicht möglich, wird das jeweils schwächste Glied wieder flottgemacht oder ausgewechselt. Dieses Vorgehen erfordert ein autoritatives Management. Mit harter Hand durch eine Durststrecke, was viele Unternehmer sicher kennen.

Im zweiten Fall unterstützen demokratische Gestaltungsprozesse die Organisation. Die gemeinsame Leistungsmotivation aller Beteiligten gewährleistet eine optimale Betriebsorganisation. Ein bonusunterlegtes Vorschlagswesen kann dabei ein Abgleiten vom Leistungskurs verhindern. Diese Organisation pflegt frühzeitige Warnindikatoren oder setzt laufend neue Anreize für produktive und zieloptimierende Anpassungen. Dieses Veränderungssystem erfordert ebenfalls den autoritativen Skipper, der jedoch indirekter über die vorgegebene Kursrichtung wacht.

Der dritte Veränderungstyp folgt der Handlungsweise eines Patrons, eines neuen Firmeninhabers oder Nachfolgers (diese Attribute gelten natürlich auch für die feminine Schreibweise!). Neue Besen fegen gut – jedoch nur, wenn sich etwas bewegen lässt. Falls es die Situation erfordert, sind Veränderungspotenziale sensibel auszuloten und die Beteiligten auf einen gemeinsamen Nenner einzuschwören. Sonst kann die Bereitschaft sehr schnell kippen und es tritt der Veränderungstyp wie im ersten Fall ins Blickfeld, die Neuorientierung aus einer Krise.

Das Veränderungsmanagement bezieht sich gerne auf Veränderungsmodelle, die durch verschiedene Urheber geprägt sind.

3-Phasen-Veränderungsmodell nach Kurt Lewin:

Phase 1: Auftauen verfestigter Zustände durch drängende Kräfte; Phase 2: Sich bewegen durch Veränderungen; Phase 3: Einfrieren, die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Ähnlich positioniert sich das

5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger:

Phase 1: Initialisierung; Phase 2: Konzeption; Phase 3: Mobilisierung; Phase 4: Umsetzung; Phase 5: Verstetigung.

So sieht es auch das

7-Phasen-Changemanagement nach
Richard K. Streich:

Phase 1: Schock, Überraschung; Phase 2: Verneinung, Ablehnung; Phase 3: Rationale Einsicht; Phase 4: Emotionale Akzeptanz; Phase 5: Ausprobieren, Lernen; Phase 6: Ausprobieren, Lernen; Phase 7: Integration und Anwendung.

Eine Weiterentwicklung des Kurt-Lewin-Modells bietet das sehr demokratisch anmutende

8-Stufen-Modell von John P. Kotter an:

1. Stufe: Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen; 2. Stufe: Führungsteam aufbauen; 3. Stufe: Entwicklung Vision und Umsetzung, 4. Stufe: Vision auf breiter Basis kommunizieren; 5. Stufe: Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen; 6. Stufe: Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen; 7. Stufe: Erreichte Ziele und Erfolge sichern; 8. Stufe: Erreichte Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern.

Change-Management bedeutet Strategieänderung Wie könnte sich der Veränderungsprozess in Ihrer Organisation, Institution oder Ihrem Unternehmen gestalten? Veränderungen als Folge einer bedeutenden Neuausrichtung bedeuten, auch strategische Wendepunkte anzusteuern. 15wesentliche Wendepunkte können gemäss einer Studie von

Bott/Föllmi sein:

1. Selbsterkenntnis, dass etwas schiefl äuft und eine Schmerzgrenze erreicht ist. Oder wissen, was schiefl aufen kann und wie es vermeidbar ist

2. Beiziehen externer Hilfe, die neutral und aus rationaler Distanz den Prozess begleitet

3. SWOT-Analyse: Was ist gut, was ist es nicht, was muss oder kann besser sein?

4. Massstäbe vergleichen (Benchmarking) mit idealen Bezugswerten (Vorbildern)

5. Defi nition einer Zielstrategie, Planung geeignete Massnahmen

6. Mittelanalyse der eigenen Ressourcen und was es braucht

7. Gegebenenfalls Bündelung der Kräfte inklusive

Kooperationen oder Mergers

8. Gross denken und im Detail handeln, Qualitätsführerschaft (eine Marke sein) anstreben

9. Mit einem Scheitern rechnen und einen Plan B, C oder D haben

10. Nützlichste Organisation, nützlichstes Unternehmen oder Produkt, nützlichste Dienstleistung am Markt sein

11. Klare Wettbewerbsabgrenzung zeigen

12. Synergiefördernde Beschaffung von Produktivitätsfaktoren (Netzwerk) ausbauen

13. Wertschätzender Umgang im Netzverbund der beteiligten Leistungsträger und Fördern der Anspruchsgruppen und Finanziers

14. Sich als nützliche Organisation und Unternehmung in der Gesellschaft erweisen

15. Selbst ein Vorbild für Veränderungsprozesse anderer sein.

Weitere Informationen:

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Axel B. Bott
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